Типи організаційній структур

Теорія і практика організації та управління розробили багато різних принципів побудови структур управління. За рівнем диференціації і інтеграції функцій управління можна виділити два типи організаційних структур:

• – механістичні або ієрархічні,бюрократичні (засновані на централізованій інтеграції) – лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізійна);
• – органістичні, або адаптивні, багатовимірні (базуються на централізованій та вільній інтеграції) – матрична.

Лінійна організаційна структура реалізує принцип єдиновладдя і централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління. Вона відображає таку систему управління, за якої кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної організаційної структури:

• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – повна особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підрозділу;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
• – узгодженість дій виконавців;
• – економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

• – потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
• – обмеження ініціативи і творчості працівників нижчих рівнів;
• – інформаційне перевантаження керівництва;
• – можливість необгрунтованого збільшення управлінського апарату;
• – ускладнення комунікацій між підрозділами одного рівня;
• – відсутність гнучкості, адаптивності, що ускладнює функціонування організації у швидкозмінному зовнішньому середовищі.

Кожний керівник у лінійній структурі має бути висококваліфікованим спеціалістом, мати різносторонні знання усіх напрямків роботи свого підрозділу. У сучасних умовах це досить важко. Тому, лінійна структура використовується для організації однотипних робіт, на рівні нижчих ланок (наприклад, бригад).

Лінійно-штабна організаційна структура – різновид лінійної оргструктури, у якій для розвантаження вищого керівництва створюють спеціальні підрозділи (штаби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і об’єднують фахівців із різних видів діяльності (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Завдання штабів: отримання і аналіз інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, поточне інформування і консультування керівництва, пошук найраціональніших варіантів вирішення завдань, підготовлення проектів рішень, здійснення контролю. Вони не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:

• – вивільнення часу у лінійного керівництва за рахунок зникнення потреби виконувати деякі функції;
• – підвищення якості управлінських рішень;
• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

• – обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• – відсутність розподілу відповідальності за наслідки реалізації управлінських рішень;
• – посилення централізації організації.

У функціональних організаційних структурах для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 5.3.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис. 5.3. Схема функціональної організаційної структури

Переваги функціональної організаційної структури:

• – висока компетентність функціональних керівників;
• – інформаційна оперативність;
• – розвантаження вищого керівництва;
• – стандартизація, формалізація і програмування процесів управління;
• – відсутність дублювання у вирішенні завдань.

Недоліки:

• – порушення принципу єдиноначальності, що сприяє виникненню конфліктів;
• – складність контролю;
• – важкість узгодження діяльності, підтримки взаємозв’язку між підрозділами;
• – недостатня гнучкість;
• – надмірна зацікавленість у вирішенні завдань свого підрозділу;
• – зниження відповідальності виконавців за результат роботи. Лінійно-функціональна організаційна структура– комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип – розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Тобто, у структурі організації створюють підрозділи, які відповідають за конкретні види діяльності (виробництво, фінанси, збут, бухоблік тощо), у межах яких формується своя ієрархія.

Лінійні керівники визначають головні завдання, терміни виконання та конкретних виконавців. Функціональне керівництво має в основному рекомендаційний характер, розпорядчий – лише в межах своєї компетенції.

Переваги лінійно-функціональної структури – поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

• – складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• – перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• – тривалий час прийняття і реалізації рішень;
• – конкуренція за ресурси і пов’язані з цим конфлікти.

Лінійно-функціональна оргструктура є найбільш розповсюдженою серед ієрархічних і застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, в умовах стабільного зовнішнього середовища. Вона ефективна для масового виробництва зі сталим асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізійні організаційні структури створюються шляхом виділення самостійних виробничих філій чи відділень, які здійснюють повний цикл виробничо-господарської, управлінської діяльності. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Структуризація за філіями чи відділеннями здійснюється за:

• – продуктом чи групою продуктів (дивізійна продуктова структура) (рис. 5.5.);
• – географічними регіонами (дивізійна регіональна структура) (рис. 5.6.);
• – групами споживачів (дивізійна ринкова структура) (рис. 5.7.);
• – за продуктами та за регіонами (змішана дивізійна структура) (рис. 5.8.).

Рис. 5.5. Схема дивізійної продуктової організаційної структури

Переваги:

• – концентрація вищого керівництва на вирішення стратегічних завдань;
• – автономність, самостійність підрозділів;
• – максимум уваги до кожного виду продукції, регіону збуту чи кожної групи споживачів;
• – підвищення якості рішень;
• – внутрішньофірмова конкуренція;
• – територіальна структура дозволяє зменшити витрати виробництва та обігу.

Недоліки:

• – збільшення витрат на управлінський персонал;
• – дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• – можливий конфлікт цілей організації та її відділень;
• – напруга і конфлікти між центральним апаратом управління і керівництвом відділень і філій;
• – ускладнення контролю за роботою філій та підрозділів.

Рис. 5.6. Схема дивізійної регіональної організаційної структури

Рис. 5.7. Схема дивізійної ринкової організаційної структури

Рис. 5.8. Дивізійна змішана структура

Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю напрямків виробництва, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура базується на принципах закріплення подвійного підпорядкування: по вертикалі формується управління структурними підрозділами, по горизонталі – управління окремими проектами чи програмами, для виконання яких тимчасово залучаються спеціалісти і ресурси із відповідних підрозділів.

У загальному під проектом розуміють тимчасову групу, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання протягом визначеного часу і в межах виділених ресурсів. До них залучають спеціалістів необхідних профілів: інженерів, економістів, маркетологів та ін.

Особливістю матричної структури є формальна наявність у працівника одночасно двох керівників з рівними правами.

Функціональна (технічна) частина матриці відповідає за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом.

Продуктова (адміністративна) частина матриці відповідає за планування роботи, управління і оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення цілей.

Кожний керівник проекту відповідає за весь комплекс робіт за своїм проектом і має для цього у своєму розпорядженні необхідні матеріальні та фінансові ресурси.

Функціональні керівники визначають конкретних виконавців і методику виконання завдань.

Після завершення роботи, проектні колективи розпускаються, а персонал переходить у нову проектну групу або повертається на своє постійне робоче місце (у відповідний підрозділ).

Матрична структура найчастіше зустрічається у галузі високих технологій.

Рис. 5.9. Схема матричної організаційної структури

Переваги матричної організаційної структури:

• – висока адаптивність до змін середовища;
• – дозволяє швидко перерозподіляти трудові ресурси;
• – сприяє розвитку ініціативи та творчості працівників;
• – ефективні механізми координації.

Недоліки:

• – обмежена сфера застосування;
• – ускладнений розподіл обов’язків та повноважень;
• – обмежує кар’єрне зростання;
• – зниження загального порядку в організації, тенденція до анархії;
• – конфлікти між функціональними начальниками і керівниками проектів;
• – можливий конформізм при прийнятті групових рішень;
• – за умови зміни керівників і спеціалістів проектних груп можлива втрата контролю.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

• 1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
• 2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями – експертами, які розробляють оптимальну організаційну структуру управління.
• 3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи завдань організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
• 4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними показниками. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно мінімальних витратах на її функціонування.

“Ніколи не буває великих справ без великих труднощів”

Лінійно-функціональна структура управління

Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв’язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт (рис. 4.3). Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції (на невеликих підприємствах, а також на підприємствах з масовим або крупносерійним типом виробництва). Коли виробництво стає складнішим або гнучкішим лінійно-функціональна структура змінюється з метою зниження рівня централізації. Одним з напрямів децентралізації є впровадження лінійно-штабної структури управління.

Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-штабна структура управління

Це структура, яка передбачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів – штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управління, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпорядження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників (рис. 4.4). Вище керівництво займається питаннями стратегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльності організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

Між функціональними службами різних штабів встановлюється система функціональних зв’язків, яка забезпечує єдність і конкретність виконання спеціалізованих робіт. Проте зростання обсягу виробництва, різноманітність номенклатури продукції (робіт, послуг), яка випускається, й інші ринкові обставини ускладнюють завдання підтримки оптимальних функціональних зв’язків між штабами. Одним з напрямів удосконалення організаційних структур управління є виділення в складі виробничих підрозділів підприємств (організації) самостійних об’єктів управління – відділень. Ця система управління отримала назву дивізіональна структура управління (від англ. division – відділення).

Рис. 4.4. Лінійно-штабна структура управління

Дивізіональна структура управління

Така структура належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом виробництва, чисельності тих, хто працює, а також характеризується різноманітністю продукції, яка випускається, великою місткістю ринків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень -“дивізіонів” (за продуктами, регіонами або ринками збуту) і надання їм оперативно-господарської самостійності в отримані прибутку при централізованому контролі із загально корпоративних питань стратегії, наукових досліджень, інвестицій, кадрової політики та інших централізованих функцій (рис. 4.5).

Головними виконавцями при дивізіональній структурі управління є керівники виробничих відділень. Організаційна побудова відділень проводиться за такими ознаками:

• а) за продукцією (послугами) продуктова спеціалізація або продуктова структура управління;
• б) за ринками, з орієнтацією на споживача – споживча або ринкова спеціалізація;
• в) за обслуговуванням географічних регіонів – регіональна або географічна спеціалізація.

Рис 4.5. Дивізіональна структура управління

Безпосередньо у відділеннях, а також при вищому керівництві створюються лінійно-функціональні структури управління. Це призводить до зростання витрат на утримання апарату управління, що компенсується децентралізацією й зростанням ефективності. В ринкових умовах господарювання багато українських організацій (корпорації, акціонерні товариства, холдинги тощо) переходять на дивізіональну структуру управління, використовуючи закладені в ній можливості децентралізації й зростання ефективності виробництва.

Інноваційно-виробнича структура управління

Ця структура передбачає чітке розділення керівництва й підрозділів, що здійснюють інноваційні функції, – стратегічне планування, розробку та підготовку виробництва нової продукції й функції повсякденного оперативного управління відлагодженим виробництвом і збутом освоєних виробів (рис. 4.6). Виникнення такої структури наслідок надмірного завантаження апарату управління поточною оперативною роботою, що позбавляє його співробітників можливості займатися систематичним оновленням продукції, техніки і технології виробництва. Застосування такої структури раціональне при значному масштабі виробництва періодично обновлюваної продукції.

Рис 4.6. Інноваційно-виробнича структура управління

Проектна структура управління

Ця структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням на підприємстві або в організації ряду великих проектів. При цьому одержують автономію визначених підрозділів, які беруть участь в окремих проектах, на чолі з керівниками цих проектів. Керівник проекту несе всю відповідальність за його своєчасну й якісну розробку та реалізацію. Він наділяється всіма правами з управління підпорядкованим йому підрозділами і немає в підпорядкуванні підрозділів, безпосередньо не пов’язаних з підготовкою проекту.

Ці структури можуть створюватися в централізованій і децентралізованій формах (рис. 4.7 і 4.8). При децентралізованій формі функціональні й допоміжні підрозділи розділяються за проектними підрозділами та підпорядковуються керівникам проектів, а при централізованій вони стають загальними для всіх проектних підрозділів і підпорядковуються керівникам підприємства.

Рис.4.7. Проектна структура управління (децентралізована)

Рис. 4.8. Проектна структура управління (централізована)

Матрична структура управління

Ця структура поєднує вертикальні лінійні й функціональні зв’язки управління з горизонтальними. Персонал функціональних підрозділів залишаючись в їх складі й підпорядкуванні, зобов’язаний також виконувати вказівки керівників проектів або спеціальних штабів, зборів тощо, утворених для керівництва окремими проектами та роботами (рис. 4.9).

Рис 4.9. Матрична структура управління

Керівники проектів встановлюють склад і черговість робіт, а керівники функціональних підрозділів несуть відповідальність за їхнє належне і своєчасне виконання. Ці структури можуть застосовуватися в окремих організаціях, а також для систем організацій. Матричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об’єднувати діяльність постійного персоналу управління й тимчасових проектних груп.

Однією з форм гнучких органічних структур управління є їхня побудова у формі перевернутої піраміди. В ній рівень ієрархії займають фахівці-професіонали, а керівництво організації займає нижній рівень (рис. 4.10).

Такі структури застосовуються там, де професіонали можуть незалежно і кваліфіковано працювати безпосередньо з клієнтами. Ці структури знайшли застосування насамперед оздоровчих і освітніх установах.

Рис. 4.10. Структура управління в формі перевернутої піраміди

Лінійно-функціональна структура

Значною мірою подолати недоліки функціональної структури змогла лінійно-функціональна, або лінійно-штабна, структура. Вважається, що вперше вона виникла в кінці XIX сторіччя на залізницях США в якості спроби знайти підхід до ефективного управління транзитними перевезеннями по окремих гілках залізниць. Сутність цієї структури полягала в тому, що “лінійні менеджери несли відповідальність за керівництво працівниками, які виконували базові для даного підприємства операції, а функціональні менеджери – знаходилися в центральній штаб-квартирі компанії – встановлювали виробничі стандарти”.

Американські автори часто називають дану структуру функціональної, так як попередня структура не знайшла собі гідного застосування і, протиставляючи їй більш нові структури, їм важливо підкреслити саме функціональний, а не який-небудь ще принцип побудови відділів всередині цих структур. Насправді, лінійно-функціональна структура є найпопулярнішою і зрозумілою серед усього розмаїття відомих структур. Це структура, в якій поряд з цехами, філіями та іншими лінійними підрозділами існують ще бухгалтерія, плановий відділ, відділи збуту, маркетингу, НДДКР тощо

З подвійного назви випливає, що в даній структурі була зроблена спроба втілити переваги лінійної і функціональної структур. Принцип єдиноначальності тут доповнюється можливістю залучати професіоналів до підготовки (а не прийняттю!) Рішень. Функціональні фахівці утворюють штаб при лінійному керівнику і готують йому рішення. Чим вище керівник – тим більше у нього штаб. У директора підприємства це може бути адміністрація, яка налічує кілька десятків людей, у начальника цеху – два заступники, наприклад головний інженер і заступник по кадрам. За прийняте рішення цілком несе відповідальність лінійний керівник, тому плутанини, властивої функціональній структурі, в даному випадку не відбувається (рис. 7.3).

Рис. 73. Лінійно-функціональна організаційна структура

До достоїнств лінійно-функціональної структури слід віднести:

• • збереження принципу єдиноначальності та особистої відповідальності лінійних керівників;
• • професійну підготовку управлінських рішень;
• • економічність, яка досягається за рахунок централізації;
• • простоту побудови і принципову прозорість для персоналу.

Ці чималі гідності зробили лінійно-функціональну структуру популярною і, можна сказати, основоположною для подальшого розвитку принципів організаційного будівництва. Однак є в неї і суттєві недоліки. З позицій цих недоліків таку структуру можна швидше назвати бюрократичної, і це дійсно так. Ніяка інша структура не втілила в собі в настільки явному вигляді бюрократичні принципи організації з властивими їм негативними сторонами.

Недоліки лінійно-функціональної структури полягають насамперед у комунікативних проблемах, з якими пов’язане її функціонування:

• • комунікації погано здійснюються між різними функціональними підрозділами в силу відмінності в їх цілях, критеріях істини, цінностях і навіть мовами;
• • великі труднощі спостерігаються при здійсненні зворотного зв’язку, тобто проходженні інформації від виконавця до керівника.

Комунікативні проблеми набули особливого значення, коли на зміну традиційному індустріальному суспільству початку XX ст. прийшло спочатку суспільство споживання, а потім і постіндустріальне суспільство. Криза лінійно-функціональних структур, на думку відомого соціолога і фахівця в галузі менеджменту А. Чандлера, “став наслідком того, що операції компанії помітно ускладнилися, а проблеми координації, оцінки економічних результатів і розробки ділової стратегії перевищили можливості нечисленних менеджерів вищої ланки, адже їм доводилося одночасно займатися довгостроковій і короткостроковій діяльністю, вирішувати підприємницькі та адміністративні завдання “. Дані проблеми зумовили низький ступінь адаптивності володіють ними організацій, а це самим пагубним чином стало позначатися на їх виживанні. Але незважаючи ні на що, лінійно-функціональні структури не втратили своєї значущості і сьогодні. Вони добре зарекомендували себе в інфраструктурних галузях, важкому машинобудуванні, оборонної промисловості, тобто там, де зміни зовнішнього середовища не носять стрімкого і непередбачуваного характеру.

Для сучасних російських організацій даний тип структур має особливе значення. На відміну від західних компаній, які всю післявоєнну епоху займалися структурними перебудовами, наші підприємства застигли в тих структурних формах, які були характерні для 1930-х рр. – Часу зародження планового господарства в СРСР. Тому й рядові працівники, і керівники часто сприймають дані структури мало не як єдино можливі. Крім того, навіть якщо керівництво організації намагається впровадити більш сучасні структури, воно часто стикається з проблемою пошуку необхідних додаткових ресурсів, адже при руйнуванні лінійно-функціональної ієрархії, як правило, виникають децентралізовані структури, які на початку свого функціонування вимагають додаткових вкладень.