Лінійне і функціональне керівництво

За сферою компетенції керівників поділяють на лінійних і функціональних. Цей поділ можливий на різних рівнях ієрархії організації. Найвідчутнішу роль в управлінській діяльності відіграють лінійні керівники вищого рівня, які очолюють організацію загалом (генеральні директори, директори об’єднань тощо) або відносно відокремлені господарські підрозділи (філії, представництва, дочірні компанії тощо). Вони за допомогою підпорядкованого апарату управління координують діяльність інших керівників (лінійних і функціональних), які перебувають у їх безпосередньому підпорядкуванні, приймають рішення щодо формування соціально-економічних, організаційних, технічних і моральних передумов ефективної роботи організації або керованого підрозділу.

Управлінські можливості лінійного керівника розширює допоміжний персонал – підлеглі, завдання яких є допога керівнику (кваліфікований секретар, помічник, референт). Вони виконують технічні й рутинні роботи (підбір матеріалів, підготовка засідань тощо.

На діяльність лінійних і функціональних менеджерів впливають різні чинники, які визначають ефективність менеджменту організації загалом і ефективність функціонального менеджменту.

Зміст діяльності функціональних керівників залежить від функціонального значення відповідного підрозділу в системі управління організацією. Увага лінійного керівника більше прикута до служб, важливих для функціонування організації загалом. Їх керівники переважно виконують дорадчі функції під контролем лінійного керівника. Керувати такими підрозділами легше, ніж тими, що наділені відносною свободою дій.

На відносини між лінійним та функціональним керівниками впливає ступінь самостійності функціонального керівника. Залежний від вищих начальників керівник змушений безперервно контактувати з ними, отримуючи вказівки і звітуючи про їх виконання.

Функціональні підрозділи різняться також ступенем різнорідності завдань. Простіше керувати підрозділом, який виконує уніфіковані або прості роботи.

Необхідність координації робіт усередині підрозділів є самостійним чинником. Він не завжди пов’язаний із складністю і кількістю завдань. На практиці існує не завжди зумовлена об’єктивною необхідністю тенденція до поділу функціональних підрозділів на внутрішні підвідділи, яка значно полегшує координацію робіт і знижує відповідальність функціонального керівника, оскільки дає змогу перекласти її на керівника нижчого рангу.

Важливим регламентуючим чинником є обсяг обов’язків функціональних керівників. У деяких організаціях вони виконують роботи, які не мають нічого спільного з управлінням дорученим підрозділом – представницька діяльність, участь у дослідницьких розробленнях тощо.

Ефективність діяльності функціонального менеджера залежить і від методів впливу на підлеглих: керівництво через формулювання завдань з наданням працівникам свободи у виборі засобів для їх виконання, інструктування щодо їх вибору тощо.

Вибір методів впливу функціонального керівника на підлеглих залежить від кваліфікації персоналу, наявності неформальних груп у підрозділі, культури спілкування, плинності кадрів. Найважливіший – кваліфікація персоналу. Чи вона вища, тим більше можливостей для самостійності працівників і тим кращі результати праці.

Ефективність управління функціональним підрозділом вимагає значно менше зусиль за високого ступеня інтеграції у групі, коли цілі організації вона сприймає як власні. Цей чинник, у свою чергу, зумовлює наявність неформальних груп із позитивними установками. Суттєво впливає на ефективність мнеджменту культура спілкування – схильність до гармонійних, безконфліктних взаємовідносин між людьми. Не менш важлива плинність кадрів, яка є показником умов праці: чим кращі умови праці, тим постійніший склад підлеглих.

Технічні чинники (вертикальний діапазон керівництва, зв’язок, оснащення, структура організації, інформаційна система) теж позначаються на діяльності лінійних та функціональних керівників. Вертикальний діапазон керівництва означає, що значущість доручень зростає з рівнем управління. Доручення, отримані від вищого керівництва, можуть вступити в конфлікт із дорученнями безпосередніх лінійних керівників. Крім того, неминуча втрата інформації при проходженні нею дистанції зверху донизу і навпаки.

На ефективність взаємовідносин між лінійними й функціональними керівниками впливає рівень комунікації, а також структура організації. Простіше керувати групою, яка звикла виконувати певні завдання і є елементом гармонійно працюючого адміністративного цілого, ніж групою, яка не звикла узгоджено діяти. Поліпшує ефективність керівництва і стабільність структури управління.

Робота функціональних підрозділів залежить і від налагодженості інформаційної системи. У традиційних структурах існує тенденція до локалізації інформації, яка циркулює каналами службового зв’язку. У сучасних умовах на багатьох робочих місцях необхідний значно більший обсяг інформації, ніж той, який може надходити тільки у процесі службових контактів.

Лінійним керівникам у складних ієрархічно організованих системах для ефективного керівництва потрібен функціональний аппарат. Його успішна діяльність залежить від умілого добору керівників функціональних підрозділів, здатних організовувати роботу підлеглих фахівців та раціональної співпраці лінійного керівника з функціональними. Співробітництво з лінійним керівником може бути для функціонального доброю школою, яка забезпечить йому потенціальні можливості для службового росту.

Типи організаційній структур

Теорія і практика організації та управління розробили багато різних принципів побудови структур управління. За рівнем диференціації і інтеграції функцій управління можна виділити два типи організаційних структур:

• – механістичні або ієрархічні,бюрократичні (засновані на централізованій інтеграції) – лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізійна);
• – органістичні, або адаптивні, багатовимірні (базуються на централізованій та вільній інтеграції) – матрична.

Лінійна організаційна структура реалізує принцип єдиновладдя і централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління. Вона відображає таку систему управління, за якої кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної організаційної структури:

• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – повна особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підрозділу;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
• – узгодженість дій виконавців;
• – економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

• – потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
• – обмеження ініціативи і творчості працівників нижчих рівнів;
• – інформаційне перевантаження керівництва;
• – можливість необгрунтованого збільшення управлінського апарату;
• – ускладнення комунікацій між підрозділами одного рівня;
• – відсутність гнучкості, адаптивності, що ускладнює функціонування організації у швидкозмінному зовнішньому середовищі.

Кожний керівник у лінійній структурі має бути висококваліфікованим спеціалістом, мати різносторонні знання усіх напрямків роботи свого підрозділу. У сучасних умовах це досить важко. Тому, лінійна структура використовується для організації однотипних робіт, на рівні нижчих ланок (наприклад, бригад).

Лінійно-штабна організаційна структура – різновид лінійної оргструктури, у якій для розвантаження вищого керівництва створюють спеціальні підрозділи (штаби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій і об’єднують фахівців із різних видів діяльності (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Схема лінійно-штабної організаційної структури

Завдання штабів: отримання і аналіз інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, поточне інформування і консультування керівництва, пошук найраціональніших варіантів вирішення завдань, підготовлення проектів рішень, здійснення контролю. Вони не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків.

Переваги лінійно-штабної організаційної структури:

• – вивільнення часу у лінійного керівництва за рахунок зникнення потреби виконувати деякі функції;
• – підвищення якості управлінських рішень;
• – чіткість і простота взаємодії;
• – надійний контроль та дисципліна;
• – оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:

• – обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• – відсутність розподілу відповідальності за наслідки реалізації управлінських рішень;
• – посилення централізації організації.

У функціональних організаційних структурах для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 5.3.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Рис. 5.3. Схема функціональної організаційної структури

Переваги функціональної організаційної структури:

• – висока компетентність функціональних керівників;
• – інформаційна оперативність;
• – розвантаження вищого керівництва;
• – стандартизація, формалізація і програмування процесів управління;
• – відсутність дублювання у вирішенні завдань.

Недоліки:

• – порушення принципу єдиноначальності, що сприяє виникненню конфліктів;
• – складність контролю;
• – важкість узгодження діяльності, підтримки взаємозв’язку між підрозділами;
• – недостатня гнучкість;
• – надмірна зацікавленість у вирішенні завдань свого підрозділу;
• – зниження відповідальності виконавців за результат роботи. Лінійно-функціональна організаційна структура– комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип – розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Тобто, у структурі організації створюють підрозділи, які відповідають за конкретні види діяльності (виробництво, фінанси, збут, бухоблік тощо), у межах яких формується своя ієрархія.

Лінійні керівники визначають головні завдання, терміни виконання та конкретних виконавців. Функціональне керівництво має в основному рекомендаційний характер, розпорядчий – лише в межах своєї компетенції.

Переваги лінійно-функціональної структури – поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

• – складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• – перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• – тривалий час прийняття і реалізації рішень;
• – конкуренція за ресурси і пов’язані з цим конфлікти.

Лінійно-функціональна оргструктура є найбільш розповсюдженою серед ієрархічних і застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, в умовах стабільного зовнішнього середовища. Вона ефективна для масового виробництва зі сталим асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізійні організаційні структури створюються шляхом виділення самостійних виробничих філій чи відділень, які здійснюють повний цикл виробничо-господарської, управлінської діяльності. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Структуризація за філіями чи відділеннями здійснюється за:

• – продуктом чи групою продуктів (дивізійна продуктова структура) (рис. 5.5.);
• – географічними регіонами (дивізійна регіональна структура) (рис. 5.6.);
• – групами споживачів (дивізійна ринкова структура) (рис. 5.7.);
• – за продуктами та за регіонами (змішана дивізійна структура) (рис. 5.8.).

Рис. 5.5. Схема дивізійної продуктової організаційної структури

Переваги:

• – концентрація вищого керівництва на вирішення стратегічних завдань;
• – автономність, самостійність підрозділів;
• – максимум уваги до кожного виду продукції, регіону збуту чи кожної групи споживачів;
• – підвищення якості рішень;
• – внутрішньофірмова конкуренція;
• – територіальна структура дозволяє зменшити витрати виробництва та обігу.

Недоліки:

• – збільшення витрат на управлінський персонал;
• – дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• – можливий конфлікт цілей організації та її відділень;
• – напруга і конфлікти між центральним апаратом управління і керівництвом відділень і філій;
• – ускладнення контролю за роботою філій та підрозділів.

Рис. 5.6. Схема дивізійної регіональної організаційної структури

Рис. 5.7. Схема дивізійної ринкової організаційної структури

Рис. 5.8. Дивізійна змішана структура

Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю напрямків виробництва, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура базується на принципах закріплення подвійного підпорядкування: по вертикалі формується управління структурними підрозділами, по горизонталі – управління окремими проектами чи програмами, для виконання яких тимчасово залучаються спеціалісти і ресурси із відповідних підрозділів.

У загальному під проектом розуміють тимчасову групу, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання протягом визначеного часу і в межах виділених ресурсів. До них залучають спеціалістів необхідних профілів: інженерів, економістів, маркетологів та ін.

Особливістю матричної структури є формальна наявність у працівника одночасно двох керівників з рівними правами.

Функціональна (технічна) частина матриці відповідає за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом.

Продуктова (адміністративна) частина матриці відповідає за планування роботи, управління і оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення цілей.

Кожний керівник проекту відповідає за весь комплекс робіт за своїм проектом і має для цього у своєму розпорядженні необхідні матеріальні та фінансові ресурси.

Функціональні керівники визначають конкретних виконавців і методику виконання завдань.

Після завершення роботи, проектні колективи розпускаються, а персонал переходить у нову проектну групу або повертається на своє постійне робоче місце (у відповідний підрозділ).

Матрична структура найчастіше зустрічається у галузі високих технологій.

Рис. 5.9. Схема матричної організаційної структури

Переваги матричної організаційної структури:

• – висока адаптивність до змін середовища;
• – дозволяє швидко перерозподіляти трудові ресурси;
• – сприяє розвитку ініціативи та творчості працівників;
• – ефективні механізми координації.

Недоліки:

• – обмежена сфера застосування;
• – ускладнений розподіл обов’язків та повноважень;
• – обмежує кар’єрне зростання;
• – зниження загального порядку в організації, тенденція до анархії;
• – конфлікти між функціональними начальниками і керівниками проектів;
• – можливий конформізм при прийнятті групових рішень;
• – за умови зміни керівників і спеціалістів проектних груп можлива втрата контролю.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

• 1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
• 2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями – експертами, які розробляють оптимальну організаційну структуру управління.
• 3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи завдань організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
• 4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними показниками. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно мінімальних витратах на її функціонування.

“Ніколи не буває великих справ без великих труднощів”